Plomo en las alas
Además del recorte laboral, el futuro de Iberia depende también de su nuevo plan de negocio
La línea aérea Iberia acaba de anunciar una nueva reestructuración de
su negocio y un ajuste de plantilla, a través de un Expediente de
Regulación de Empleo (ERE), que es probablemente el más duro de cuantos
se han acogido a la reforma laboral del Gobierno. Iberia quiere negociar
un recorte de 4.500 trabajadores, el 22% de la plantilla; la compañía
registra costes insoportables traducidos en pérdidas (los números rojos
suman 262 millones entre enero y septiembre) y afirma que el ajuste
salvará los más de 15.000 empleos restantes. Quiere además reducir la
masa salarial entre un 25% y un 35%. La decisión de Iberia tiene una
importancia económica y social notable, no solo por la cantidad de
despedidos, sino también por los trastornos que sufrirán los ciudadanos
debido a la posible conflictividad laboral que podría acompañar al ERE.
El plan de transformación de Iberia aprobado por el International Airlines Group (IAG), el holding formado por British Airways e Iberia, suscita algunas dudas que proceden de una falta de definición (Iberia abre una negociación con los sindicatos hasta el 31 de enero de 2013) o de una carencia de explicaciones sobre las decisiones del grupo IAG y la propia Iberia; decisiones que en mayor o menor medida han contribuido a esos “costes insoportables” que sufre la antaño aerolínea de bandera española. Se asegura que suprimirá líneas no rentables, pero no era difícil señalar años atrás cuáles de las líneas abiertas entonces no tenían futuro.
En cambio, es totalmente correcta la afirmación del consejero delegado de la compañía, Sánchez-Lozano, de que los problemas de Iberia son estructurales y anteriores a la crisis. Por tanto, lo que debe ser examinado con todo detalle, además de las causas y límites del ERE, es el nuevo plan de negocio de la compañía, el que debe reformar las estructuras, porque solo sus expectativas de éxito contrarrestarían en parte los recortes previstos. De ese plan apenas se han dado a conocer líneas generales, como la reducción de la capacidad en un 15% en 2013, o detalles que no aclaran el sentido global de la reestructuración organizativa, el recorte de la flota en 25 aviones y el deseo evidente de buscar la fórmula más adecuada para competir con las compañías de bajo coste.
La competencia de las líneas low cost es una de las heridas por las que sangra Iberia. En este sentido, hay que considerar que la opa sobre el 100% de Vueling, la aerolínea de bajo coste de la que Iberia ya tenía el 46%, ilustra más claramente la tendencia de negocio que quiere marcar IAG, el grupo en el que está Iberia. Como tratamiento de choque, una disminución drástica de costes (salariales y operativos) para cortar las pérdidas; como actividad generadora de beneficios, potenciar los vuelos low cost. Aunque para eso se pague una prima del 28% sobre el precio de mercado de las acciones de Vueling. Esta es una decisión estratégica que habrá que recordar en el futuro cuando se aprecie el éxito o el fracaso de este plan de Iberia.
El plan de transformación de Iberia aprobado por el International Airlines Group (IAG), el holding formado por British Airways e Iberia, suscita algunas dudas que proceden de una falta de definición (Iberia abre una negociación con los sindicatos hasta el 31 de enero de 2013) o de una carencia de explicaciones sobre las decisiones del grupo IAG y la propia Iberia; decisiones que en mayor o menor medida han contribuido a esos “costes insoportables” que sufre la antaño aerolínea de bandera española. Se asegura que suprimirá líneas no rentables, pero no era difícil señalar años atrás cuáles de las líneas abiertas entonces no tenían futuro.
En cambio, es totalmente correcta la afirmación del consejero delegado de la compañía, Sánchez-Lozano, de que los problemas de Iberia son estructurales y anteriores a la crisis. Por tanto, lo que debe ser examinado con todo detalle, además de las causas y límites del ERE, es el nuevo plan de negocio de la compañía, el que debe reformar las estructuras, porque solo sus expectativas de éxito contrarrestarían en parte los recortes previstos. De ese plan apenas se han dado a conocer líneas generales, como la reducción de la capacidad en un 15% en 2013, o detalles que no aclaran el sentido global de la reestructuración organizativa, el recorte de la flota en 25 aviones y el deseo evidente de buscar la fórmula más adecuada para competir con las compañías de bajo coste.
La competencia de las líneas low cost es una de las heridas por las que sangra Iberia. En este sentido, hay que considerar que la opa sobre el 100% de Vueling, la aerolínea de bajo coste de la que Iberia ya tenía el 46%, ilustra más claramente la tendencia de negocio que quiere marcar IAG, el grupo en el que está Iberia. Como tratamiento de choque, una disminución drástica de costes (salariales y operativos) para cortar las pérdidas; como actividad generadora de beneficios, potenciar los vuelos low cost. Aunque para eso se pague una prima del 28% sobre el precio de mercado de las acciones de Vueling. Esta es una decisión estratégica que habrá que recordar en el futuro cuando se aprecie el éxito o el fracaso de este plan de Iberia.
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